Möglichkeiten, Aufgaben und Grenzen des OP-Managements

Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser nimmt immer mehr zu. Ein Anspruch auf Deckung der Selbstkosten gehört der Vergangenheit an. Das DRG-System hat einen anderen Anreiz. Die Erlöse sind durch Pauschalierung limitiert und die Verweildauer ist zu einem kritischen Faktor geworden. Sie wird nun nicht mehr über einen tagesbezogenen Pflegesatz honoriert, stattdessen wird jeder als DRG definierter Fall gleich bezahlt.
Der Operationsbereich ist der kostenintensivste Arbeitsplatz im Krankenhaus und eines der wichtigsten Glieder der Wertschöpfungskette. Hochqualifiziertes Personal der verschiedenen Berufsgruppen und massive Sachmittelressourcen werden hier eingesetzt.
Ein Drittel der Krankenhauskosten fallen bei operativen Patienten am Tag der Operation an. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Prozessabläufe im OP-Bereich zu überprüfen, um sie anschließend im Rahmen eines professionellen OP-Managements zu strukturieren und zu optimieren. Hierdurch entsteht, gerade im Hinblick auf die nicht unerheblichen Kosten einer OP-Minute, Einsparpotential für das Krankenhaus.
Aufgrund der zentralen Funktion des OP-Bereichs mit zahlreichen Schnittstellen zu anderen Abteilungen kristallisieren sich besonders hier vorhandene Mängel in Abläufen und Prozessen des Krankenhauses heraus.
Um Mängel in der Ablauforganisation zu identifizieren, ist die Dokumentation und Auswertung OP-spezifischer Kennzahlen notwendig. Sie dient der Schwachstellenanalyse. So kann im Rahmen des Benchmarking auch ein Vergleich mit externen Einrichtungen angestellt werden.
Der OP soll bestmöglich ausgelastet sein, Leerlaufzeiten sollen vermieden werden. Die Erstschnittzeit soll pünktlich sein und die Wechselzeiten kurz. Wartezeiten müssen vermieden werden.
Mit Hilfe bestimmter Kennzahlen kann in einem Zentral-OP eine bedarfsgerechte Verteilung der OP-Kontingente an die entsprechenden schneidenden Fächer vorgenommen werden.
Durch eine ständige Analyse und Auswertung des Datenmaterials bleibt ein